Un style de leadership flexible
La théorie situationnelle du leadership suggère qu'aucun style de leadership unique n'est le meilleur. Au contraire, tout dépend de la situation et quel type de leadership et de stratégies sont les mieux adaptés à la tâche. Selon cette théorie, les leaders les plus efficaces sont ceux qui sont capables d'adapter leur style à la situation et de regarder les indices tels que le type de tâche, la nature du groupe et d'autres facteurs qui pourraient contribuer à faire le travail.
La théorie du leadership situationnel est souvent appelée la théorie du leadership situationnel de Hersey-Blanchard, après ses concepteurs, le Dr Paul Hersey, auteur de «The Situational Leader», et Kenneth Blanchard, auteur de «One-Minute Manager».
Styles de leadership de Hersey et Blanchard
Hersey et Blanchard ont suggéré qu'il existe quatre styles de leadership principaux:
- Raconter (S1): Dans ce style de leadership, le leader dit aux gens quoi faire et comment le faire.
- Vendre (S2): Ce style implique plus de va-et-vient entre les leaders et les suiveurs. Les leaders «vendent» leurs idées et leur message pour inciter les membres du groupe à participer au processus.
- Participant (S3): Dans cette approche, le leader offre moins de direction et permet aux membres du groupe de jouer un rôle plus actif dans la recherche d'idées et la prise de décisions.
- Délégation (S4): Ce style se caractérise par une approche moins impliquée du leadership. Les membres du groupe ont tendance à prendre la plupart des décisions et assument la plus grande partie de la responsabilité de ce qui se passe.
Niveaux de maturité
Le bon style de leadership dépend grandement du niveau de maturité (c.-à-d. Le niveau de connaissances et de compétences) des individus ou du groupe.
La théorie de Hersey et Blanchard identifie quatre niveaux de maturité différents, notamment:
- M1: Les membres du groupe n'ont pas les connaissances, les compétences et la volonté d'accomplir la tâche.
- M2: Les membres du groupe sont volontaires et enthousiastes, mais manquent de capacités.
- M3: Les membres du groupe ont les compétences et la capacité d'accomplir la tâche, mais ne sont pas disposés à prendre leurs responsabilités.
- M4: Les membres du groupe sont hautement qualifiés et désireux d'accomplir la tâche.
Styles de leadership assortis avec des niveaux de maturité
Le modèle Hersey-Blanchard suggère que les styles de leadership suivants sont les plus appropriés pour ces niveaux de maturité:
- Maturité faible (M1) -Telling (S1)
- Maturité moyenne (M2) - Vente (S2)
- Maturité moyenne (M3) -Participant (S3)
- Maturité élevée (M4) - Délégation (S4)
Un modèle de leadership flexible
Un style plus «révélateur» peut être nécessaire au début d'un projet lorsque les adeptes n'ont pas la responsabilité ou la connaissance de travailler par eux-mêmes. À mesure que les subalternes deviennent plus expérimentés et mieux informés, le leader peut vouloir adopter une approche plus déléguée. Ce modèle situationnel de leadership met l'accent sur la flexibilité afin que les leaders puissent s'adapter en fonction des besoins de leurs adeptes et des exigences de la situation.
L'approche situationnelle du leadership évite également les pièges de l'approche de style unique en reconnaissant qu'il existe de nombreuses façons différentes de traiter un problème et que les leaders doivent être en mesure d'évaluer une situation et les niveaux de maturité des subalternes afin de déterminer approche sera la plus efficace à un moment donné.
Les théories situationnelles, par conséquent, tiennent davantage compte de la complexité des situations sociales dynamiques et des nombreuses personnes qui agissent dans des rôles différents et qui contribueront finalement au résultat.
Le modèle SLII
Le Leadership situationnel II (ou modèle SLII) a été développé par Kenneth Blanchard et s'appuie sur la théorie originale de Blanchard et Hersey. Selon la version révisée de la théorie, les leaders efficaces doivent baser leur comportement sur le niveau de développement des membres du groupe pour des tâches spécifiques. Le niveau de développement est déterminé par le niveau de compétence et d'engagement de chaque individu.
Ces niveaux incluent:
- Débutant enthousiaste (D1): Grand engagement, faible compétence.
- Apprenant désillusionné (D2): Certaines compétences, mais les échecs ont conduit à un faible engagement.
- Performant mais prudent (D3): La compétence augmente, mais le niveau d'engagement varie.
- Réalisateur autonome (D4): Compétence et engagement élevés.
Styles de leadership SLII
SLII suggère également qu'un leadership efficace dépend de deux comportements clés: soutenir et diriger. Les comportements directeurs consistent à donner des instructions et instructions spécifiques et à tenter de contrôler le comportement des membres du groupe. Les comportements de soutien comprennent des actions telles que l'encouragement des subordonnés, l'écoute et la reconnaissance et la rétroaction.
La théorie identifie quatre styles de leadership de base, y compris:
- Diriger (S1): Haute sur les comportements de direction, faible sur les comportements de soutien.
- Coaching (S2): Élevé sur les comportements de direction et de soutien.
- Soutenir (S3): Faible sur le comportement directeur et élevé sur les comportements de soutien.
- Délégation (S4): Faible sur les comportements de direction et de soutien.
Le point principal de la théorie SLII est que pas un de ces quatre styles de leadership est le meilleur. Au lieu de cela, un leader efficace fera correspondre son comportement à la compétence de développement de chaque subordonné pour la tâche à accomplir.
Facteurs conjoncturels importants
Les experts suggèrent qu'il y a quatre facteurs contextuels clés que les dirigeants doivent connaître lorsqu'ils évaluent la situation. Ces facteurs comprennent:
- Les leaders doivent considérer la relation entre les leaders et les membres du groupe. Les facteurs sociaux et interpersonnels peuvent jouer un rôle dans la détermination de la meilleure approche. Par exemple, un groupe qui manque d'efficacité et de productivité peut bénéficier d'un style qui met l'accent sur l'ordre, les règles et les rôles clairement définis. D'un autre côté, un groupe productif de travailleurs hautement qualifiés pourrait bénéficier d'un style plus démocratique qui permettrait aux membres du groupe de travailler de façon indépendante et de participer aux décisions organisationnelles.
- Le leader doit considérer la tâche elle-même. Les tâches peuvent aller du simple au complexe, mais le responsable doit avoir une idée précise de ce que la tâche implique afin de déterminer si elle a été accomplie avec succès et compétence.
- Le niveau d'autorité du leader sur les membres du groupe devrait également être pris en compte. Certains dirigeants ont un pouvoir conféré par la position elle-même, comme la capacité de congédier, d'embaucher, de récompenser ou de réprimander des subalternes. D'autres leaders gagnent du pouvoir grâce à leurs relations avec les employés, souvent en leur inspirant le respect, en leur offrant du soutien et en les aidant à se sentir inclus dans le processus décisionnel.
- Comme le suggère le modèle de Hersey-Blanchard, les leaders doivent tenir compte du niveau de maturité de chaque membre du groupe. Le niveau de maturité est une mesure de la capacité d'un individu à accomplir une tâche, ainsi que sa volonté d'accomplir la tâche. Assigner un travail à un membre qui est prêt mais qui n'a pas la capacité est une recette pour l'échec.
Être en mesure de déterminer le niveau de maturité de chaque employé permet au leader de choisir la meilleure approche de leadership pour aider les employés à atteindre leurs objectifs.
> Sources:
> DuBrin AJ. Leadership: Recherche, constatations, pratique et compétences. Mason, OH: Sud-Ouest, Cengage Learning; 2013.
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> Hersey P, Blanchard KH. Gestion du comportement organisationnel - Utilisation des ressources humaines . New Jersey / Prentice Hall; 1969.
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