Un style de leadership fait référence aux comportements caractéristiques d'un leader lorsqu'il dirige, motive, guide et gère des groupes de personnes. Les grands leaders peuvent inspirer les mouvements politiques et le changement social. Ils peuvent également motiver les autres à performer, créer et innover.
Quand vous commencez à considérer certaines des personnes que vous considérez comme de grands leaders, vous pouvez immédiatement voir qu'il y a souvent de grandes différences dans la façon dont chaque personne mène.
Heureusement, les chercheurs ont développé différentes théories et cadres qui nous permettent de mieux identifier et comprendre ces différents styles de leadership.
Voici quelques-uns des cadres de leadership les plus importants et les styles qui ont été identifiés.
Les styles de leadership de Lewin
En 1939, un groupe de chercheurs dirigé par le psychologue Kurt Lewin a entrepris d'identifier différents styles de leadership. Alors que de plus amples recherches ont identifié des types de leadership plus distincts, cette première étude a été très influente et a établi trois grands styles de leadership qui ont fourni un tremplin pour des théories du leadership plus définies.
Dans l'étude de Lewin, les écoliers ont été assignés à l'un des trois groupes avec un leader autoritaire, démocratique ou laissez-faire. Les enfants ont ensuite été dirigés dans un projet d'artisanat tandis que les chercheurs ont observé le comportement des enfants en réponse aux différents styles de leadership.
Les chercheurs ont constaté que le leadership démocratique avait tendance à être le plus efficace pour inspirer les adeptes à bien performer.
Regardons de plus près les trois styles identifiés par Lewin:
1. Leadership autoritaire (autocratique)
Les dirigeants autoritaires, également connus sous le nom de dirigeants autocratiques , fournissent des attentes claires quant à ce qui doit être fait quand cela doit être fait et comment cela doit être fait.
Ce style de leadership est fortement axé sur le commandement par le chef et le contrôle des adeptes. Il y a aussi une division claire entre le leader et les membres. Les dirigeants autoritaires prennent des décisions de manière indépendante avec peu ou pas de contribution du reste du groupe.
Les chercheurs ont trouvé que la prise de décision était moins créative sous un leadership autoritaire. Lewin a également conclu qu'il est plus difficile de passer d'un style autoritaire à un style démocratique que vice versa. L'abus de cette méthode est généralement considéré comme contrôlant, autoritaire et dictatorial.
Le leadership autoritaire est mieux appliqué aux situations où il y a peu de temps pour la prise de décision en groupe ou où le leader est le membre le mieux informé du groupe. L'approche autocratique peut être une bonne approche lorsque la situation exige des décisions rapides et des actions décisives. Cependant, il tend à créer des environnements dysfonctionnels et même hostiles, opposant souvent des adeptes au leader dominateur.
2. Leadership Participatif (Démocratique)
L'étude de Lewin a révélé que le leadership participatif, aussi connu sous le nom de leadership démocratique , est généralement le style de leadership le plus efficace. Les leaders démocratiques offrent des conseils aux membres du groupe, mais ils participent également au groupe et permettent aux autres membres du groupe d'apporter leur contribution.
Dans l'étude de Lewin, les enfants de ce groupe étaient moins productifs que les membres du groupe autoritaire, mais leurs contributions étaient de meilleure qualité.
Les leaders participatifs encouragent les membres du groupe à participer mais conservent le dernier mot dans le processus de prise de décision. Les membres du groupe se sentent impliqués dans le processus et sont plus motivés et créatifs. Les leaders démocratiques ont tendance à faire sentir aux adeptes qu'ils sont une partie importante de l'équipe, ce qui favorise l'engagement envers les objectifs du groupe.
3. Leadership Délégué (Laissez-Faire)
Les chercheurs ont constaté que les enfants sous la direction délégative, également connu sous le nom de leadership de laissez-faire , étaient les moins productifs des trois groupes.
Les enfants de ce groupe ont également fait plus de demandes au chef, ont montré peu de coopération, et étaient incapables de travailler indépendamment.
Les chefs de délégation offrent peu ou pas de conseils aux membres du groupe et laissent la prise de décision aux membres du groupe. Bien que ce style puisse être utile dans des situations impliquant des experts hautement qualifiés, il conduit souvent à des rôles mal définis et à un manque de motivation.
Lewin a noté que le leadership du laissez-faire avait tendance à créer des groupes qui manquaient de direction et où les membres se blâmaient les uns les autres, refusaient d'accepter la responsabilité personnelle et produisaient un manque de progrès et de travail.
Observations sur les styles de leadership de Lewin
Dans leur livre, «The Bass Handbook of Leadership: Théorie, recherche et applications managériales», Bass et Bass notent que le leadership autoritaire est souvent présenté uniquement dans des termes négatifs, souvent même désapprobateurs. Les dirigeants autoritaires sont souvent décrits comme contrôlants et proches d'eux-mêmes, mais cela néglige les aspects positifs potentiels de l'accentuation des règles, de l'obéissance et de la prise de responsabilité.
Bien que le leadership autoritaire ne soit certainement pas le meilleur choix pour chaque situation, il peut être efficace et bénéfique dans les cas où les adeptes ont besoin de beaucoup de directives et où les règles et les normes doivent être suivies à la lettre. Un autre avantage souvent négligé du style autoritaire est la capacité à maintenir un sens de l'ordre.
Bass et Bass notent que le leadership démocratique a tendance à être centré sur les adeptes et constitue une approche efficace lorsqu'il s'agit de maintenir des relations avec les autres. Les personnes qui travaillent sous de tels leaders ont tendance à bien s'entendre, à se soutenir les uns les autres et à consulter les autres membres du groupe lorsqu'ils prennent des décisions.
Styles et modèles de leadership supplémentaires
En plus des trois styles identifiés par Lewin et ses collègues, les chercheurs ont décrit de nombreux autres modèles de leadership. Voici quelques-uns des plus connus:
1. Le style de leadership transformationnel
Le leadership transformationnel est souvent identifié comme le style le plus efficace. Ce style a été décrit pour la première fois à la fin des années 1970 et plus tard développé par le chercheur Bernard M. Bass. Certaines des caractéristiques clés de son style de leadership sont la capacité de motiver et d'inspirer les adeptes et de diriger les changements positifs dans les groupes.
Les leaders transformationnels ont tendance à être émotionnellement intelligents, énergiques et passionnés. Ils ne sont pas seulement engagés à aider l'organisation à atteindre ses objectifs, mais aussi à aider les membres du groupe à réaliser leur potentiel.
La recherche a révélé que ce style de leadership se traduisait par une meilleure performance et une plus grande satisfaction de groupe que les autres styles de leadership. Une étude a également constaté que le leadership transformationnel a conduit à l'amélioration du bien-être parmi les membres du groupe.
2. Le style de leadership transactionnel
Le style de leadership transactionnel considère la relation leader-suiveur comme une transaction. En acceptant un poste en tant que membre du groupe, l'individu a accepté d'obéir au chef. Dans la plupart des situations, cela implique la relation employeur-employé, et la transaction se concentre sur le suiveur accomplissant les tâches requises en échange d'une compensation monétaire.
L'un des principaux avantages de ce style de leadership est qu'il crée des rôles clairement définis. Les gens savent ce qu'ils doivent faire et ce qu'ils recevront en échange de l'accomplissement de ces tâches. Cela permet également aux dirigeants d'offrir beaucoup de supervision et de direction si nécessaire. Les membres du groupe peuvent également être motivés à bien performer pour recevoir des récompenses. L'un des plus grands inconvénients est que le style transactionnel tend à étouffer la créativité et la pensée prête à l'emploi.
3. Styles de leadership situationnel
Les théories situationnelles du leadership soulignent l'influence significative de l'environnement et de la situation sur le leadership. Deux de ces théories comprennent:
- Les styles de leadership de Hersey et Blanchard: le modèle de Hersey et Blanchard est l'une des théories situationnelles les plus connues. Publié pour la première fois en 1969, ce modèle décrit quatre styles principaux de leadership, notamment:
- Le style révélateur est caractérisé en disant aux gens quoi faire.
- Le style de vente implique des leaders qui convainquent les adeptes d'acheter leurs idées et leurs messages.
- Le style participant est marqué en permettant aux membres du groupe de jouer un rôle plus actif dans le processus de prise de décision.
- Le style de délégation consiste à adopter une approche non interventionniste du leadership et à permettre aux membres du groupe de prendre la majorité des décisions.
- Les styles de leadership de Blanchard: Plus tard, Blanchard a développé le modèle original de Hersey et Blanchard pour souligner comment le niveau de développement et de compétence des apprenants influence le style qui devrait être utilisé par les leaders. Blanchard a également décrit quatre styles d'apprentissage différents, y compris:
- Le style de direction consiste à donner des ordres et à attendre de l'obéissance, mais offre peu de conseils et d'assistance.
- Le style de coaching signifie donner beaucoup de commandes, mais les dirigeants donnent également beaucoup de soutien.
- Le style de soutien est une approche qui offre beaucoup d'aide, mais très peu de direction.
- Le style de délégation est faible dans les deux sens et le support.
> Sources:
> Bass BM, Bass R. Le Manuel Bass de leadership: Théorie, recherche et applications managériales. 4ème éd. New York: presse libre; 2008
> Hersey P, Blanchard KH. Gestion du comportement organisationnel - Utilisation des ressources humaines. New Jersey / Prentice Hall; 1969.
> Hersey P, Blanchard KH. Théorie du cycle de vie du leadership. Journal de formation et de développement . 1969; 23 (5): 26-34.
> Lewin K, Lippitt R, White RK. Modèles de comportement agressif dans les climats sociaux expérimentalement créés . Journal de psychologie sociale. Mai 1939; 10 (2): 271-301.